Sunday, 24 May 2015

How do we engage with customers?

How do we engage with customers in a way they will believe we can deliver finished products on time within a tangible reality?
First of all, we must regard every single engagement with customers as unique temporary opportunities to deliver value on time according to their expectations and under their cost constraints, that is, treating each engagement as a proper project.
So, what is the process for us to get there?
"... a project is a temporary endeavour undertaken to create a unique product, service, or result. The temporary nature of projects indicates that a project has adefinite beginning and end."
The emphasis is mine on the "definite beginning and end" affirmation. Also, temporary endeavour does not necessarily mean short or long in duration, just means temporary.
One may argue that he/she has no need to treat small size, low complexity, short-term engagements as a project. Especially when the final product has been - in theory - delivered multiple times in a similar fashion. However, experience, complexity, size and duration are only factors that influence the level of governance required to support a particular engagement with a customer. That is, regardless of whether it is easy or difficult, short or long, 1 FTE or 100 FTE, junior or senior, it will always be a project if at least two of the following apply:
  • It is a temporary endeavour;
  • It has a date to start and an expected date to finish;
  • It has requirements;
  • It involves different stakeholders;
  • It requires a scope;
  • It has some quality expectations;
  • It has some sort of schedule (high-level, detailed, etc);
  • It has a budget target;
  • It involves people (1-n) to deliver the output;
  • It may have uncertainties (aka assumptions and/or risks)
Although repetitive aspects may be present in some project deliverables and activities, this repetition does not change the fundamental, unique characteristics of the project work. For example, building a new high rise office tower can be done using the same or similar materials and by the same or different professionals. Nevertheless, each new building project is unique, with different location, different design, different circumstances and situations, different stakeholders, among many other different characteristics when compared to previous endeavours.
In an ideal world, a project would only terminate when its objectives have been fulfilled. However, we know very well that other circumstances such as the need for the project sometimes evaporates, or even worse, there are times where projects can no longer achieve their original objectives.
What can we do better to increase our chances of success?
Project Management is the answer.
PMI defines Project Management as:
"... the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities to meet the project requirements." Project Management is accomplished through the appropriate application and integration of the 47 logically grouped project management processes, which are categorised into five Process Groups.."
With professional high quality project management, organisations advance themselves to higher standards of delivery capabilities. Project Management gives the ability to apply knowledge, processes, skills, and tools and techniques that considerably increase the likelihood of success over a wide range of projects.
As Project Management is a critical strategic discipline, the Project Manager becomes the link between the strategy and the team. Projects are overall essential to the growth and survival of organisations since they create value in the form of improved processes, new products and services, market responses to competitions, among other enablers for value realisation. As a result, the Project Manager role becomes indispensable and increasingly strategic to deliver value-added products.
Managing a project typically includes, but it is not limited to the following:
  • Identifying requirements;
  • Balancing the competing project constraints, which include, but are not limited to:
    • Scope,
    • Quality,
    • Risks,
    • Schedule,
    • Budget,
    • Resources,
    • Benefits,
    • Changes
  • Addressing the various competing needs, concerns, assumptions, and expectations of the stakeholders in planning and executing the project;
  • Setting up, maintaining, and carrying out communications among stakeholders that are active, effective, and collaborative in nature;
  • Managing stakeholders towards meeting project requirements and creating project deliverables;
An effective Project Manager must excel in the following competencies:
  • Knowledge - What the Project Manager knows about Project Management.
  • Performance - What the Project Manager can successfully accomplish utilising his Knowledge.
  • Personal - How the Project Manager behaves, expresses his personal effectiveness encompassing attitudes, core personality characteristics, leadership, and balance between achieving project goals and constraints.
The Project Manager is accountable for setting realistic and achievable boundaries for the project as well as to accomplish it within the agreed project baselines. Consequently, it is instrumental that adequate project management levels are in place. In order for the project to be successful, the Project Manager should always tailor and select appropriate processes required to meet the project objectives, define a standardised approach that can be adapted to meet the project requirements and its realistic environment, and always balance the competing variables of scope, budget, schedule, quality, resources, risk, benefits, and changes in order to produce the specified product or result.
The PMBOK Guide acts as an industry standard for Project Management processes. There are many other methodologies, frameworks, guidelines, and standards for Project Management. However, this article focusses solely on PMI's PMBOK terminology since this is arguably the most spread methodology and fastest-growing project management body of knowledge across the Globe. For any given project, the Project Manager, in collaboration with his team, has the responsibility to determine which project management processes are adequate for the project requirements and what level of rigour will be appropriate to ensure compliance with the adopted processes.

Project management process groups and knowledge area mapping by PMI PMBOK 5th Ed.

PMBOK itself describes the nature of project management processes in terms of the integration between the processes, their interactions, and the purposes they serve. Project management processes are rarely one-off utilised within a project. They are dynamically multi-overlapping across the whole project life-cycle and each of them has a definite set of outputs whenever executed.

Project management process interactions

Copyright 2014, Project Management Academy, All rights reserved.

Where to go next?

In conclusion to this initial post, my overall recommendation is that we never overlook the importance of setting up projects to success. In doing so, it is fundamentally important that we employ adequate levels of project management to every and each engagement opportunity that is delivered out of our doors to the customer environment.

Sunday, 3 July 2011

A Sua Empresa é 2.0?

A sua Empresa é 2.0?

Nos dias atuais, novas tendências de gestão, técnicas “revolucionárias” para aceleração dos resultados e práticas baseadas em experiências milenares surgem no mercado com certa frequência, gerando enorme expectativa e prometendo avanços milagrosos para o universo empresarial.

Certamente que muitas dessas tendências desaparecem na mesma velocidade em que surgem, perpetuando-se geralmente as mais eficazes, ou então àquelas que apresentam um maior apelo marketeiro durante sua disseminação.

O fato é que novas ferramentas empresariais, sejam de gestão ou operação, serão sempre bem-vindas, enquanto focarem na otimização do que é mais importante para uma organização com fins lucrativos, seu resultado financeiro.

Talvez a evolução acelerada da Tecnologia da Informação (TI) possa ser considerada uma das grandes válvulas propulsoras para muitas dessas tendências que florescem dentro de nossas organizações atualmente. Um exemplo clássico disso ocorreu a partir da segunda metade dos anos 90, época que evidenciou a descontinuidade na dinâmica de competitividade do mercado e o início de um período de grande inovação na TI corporativa. A partir daquele momento, a Internet e as aplicações de software empresarial se tornaram ferramentas essenciais dentro de qualquer organização. De acordo com o Departamento de Análises Econômicas Norte-Americano (U.S BEA), nesse período, os investimentos corporativos em TI saltaram de U$ 3.500,00 por trabalhador em 1994 para U$ 8.000,00 em 2005. No mesmo período, o crescimento da produtividade anual das companias norte-americanas praticamente dobrou, após lentamente crescerem em média 1.4% ao ano durante 20 anos.

Com esse crescimento abrupto, muita atenção começou a ser prestada na conexão entre a performance corporativa e o aumento nos investimentos em TI. No entanto, nessa mesma época, nomear a figura de um executivo de TI para a alta direção de uma empresa era visto ainda como algo completamente infactível. Mesmo tendo início essa nova era de inovação na TI, na grande maioria dos casos, ela ainda era vista como uma área que “apagava o fogo” quando os usuários tinham dificuldades com os sistemas. Ou seja, para quê nomear um “bombeiro” para um cargo executivo de alto nível?


Hoje não estamos (ou não deveríamos estar) mais nesse estágio, onde TI significava custo. TI está se tornando cada vez mais uma arma estratégica para aumento da vantagem competitiva e transformação empresarial.  Sendo assim, é evidente que o executivo de TI se tornou uma peça fundamental na aplicação de métodos, conceitos e ferramentas Web 2.0 dentro do ecossistema empresarial para criação de uma nova arquitetura de gestão, compartilhamento e colaboração que viabilize a construção de estruturas inovadoras de negócios, as chamadas Empresas 2.0.


A TI assumiu um papel importantíssimo como agente da inovação colaborativa, tornando-se o principal alicerce para transformação de organizações comuns em Empresas 2.0.
Hoje, segundo pesquisas internacionais, a maioria das empresas desenvolve internamente cerca de 90% ou mais de sua tecnologia diferenciadora. No entanto, com a nova economia mundial, oportunidades incríveis surgem a partir da inovação colaborativa encontrada além das fronteiras empresariais.


Se observarmos o caso da Procter & Gamble, relatado no livro Wikinomics e na Harvard Business Review, por meio de uma iniciativa chamada “conecte-se e desenvolva” a empresa colabora com organizações e pessoas em todo o mundo, vasculhando o globo em busca de ideias para novos produtos e tecnologias que ela possa aprimorar e comercializar através de sua rede de negócios. Como parte ainda dessa iniciativa, os líderes das unidades de negócio da P&G tem como meta buscar 50% de suas ideias de novos produtos e serviços fora da empresa até 2010. Hoje mais de 35% dos produtos desenvolvidos pela P&G têm elementos que se originaram fora da empresa, sendo mais de cem novos produtos que foram lançados nos últimos dois anos! A soma de tudo isso reflete em um portfólio de marcas avaliado em U$ 22 bilhões. Ou seja, não faltam argumentos tangíveis e financeiros para provar o poder que a inovação colaborativa oferece para transformar seu negócio em uma Empresa 2.0!

Sunday, 10 October 2010

We have been talking about ECM as the overarching term for Content Lifecycle for more than 5 years, however many times I’ve seen myself struggling to show customers the real value of a comprehensive ECM solution.




Do you know why? – I do know! Fortunately I found out my answer and we’ll try to share it.



My answer was: – I was targeting an ant with a bazooka! In fact, what happens is:



•we are so keen to show our value and differentials against competitors that we do not realise how simple customer needs might be;

•we compel our potentials to create a wider vision, almost saying they are wrong and need something bigger!

•we intentionally (I don’t know why) do not share the same vocabulary, thus frustrating customer understanding;

•we do not listen properly to the customer issues;

•we are figuring out solutions while prospect speaks;

•ALL THE ABOVE!

I mentioned common daily mistakes we may commit during the sales process. In short, what I am saying is that many situations you should sell Document Management instead of ECM.



Actually, in the end you are going to deliver SoftExpert ECM Suite for most of your clients but speaking a less complicated customer-oriented language. Of course, do not take this as rule! Often, medium-large businesses really demand comprehensive ECM solutions.



Below you find the four main steps to managing documents and records, all of which addressed by SoftExpert Document Management (internally you might refer to SoftExpert ECM)



1.The first step is Create/Capture where SoftExpert DM supports information capture based on any data source regardless of whether it is human knowledge or information generated by systems. The solution architecture enables integration with other products through standard adapters and Web Services; it also delivers document imaging and OCR (Optical Character Recognition) capabilities, providing high flexibility to customers after deployment.

2.Considering that not all content arrives finalized; indeed, much of it originates within the organization itself from various document creation applications, the next step is Manage/Review. SoftExpert employs Workflow tools to move documents through review and approval cycles that culminate in a final version, ready for publication and linked to the right retention policy.

3.The third step is Deliver/Publish, where the product provides delivery components for distributing both paper-based and digital information. The solution guarantees intellectual capital preservation and ensures that the information is shared in accordance with the established security controls and availability requirements.

4.The last step is Store/Preserve. At this stage documents of long-term business value are deemed records and managed according to a retention schedule that determines how long a record is kept based on either outside regulations or internal business practices.

In fact, SoftExpert builds a Compliance Framework for Document Lifecycle Management that provides the essential functionality to manage documents and records, from inception to destruction.



I hope these tips might be helpful for everyone!

Thursday, 26 August 2010

AIIM ECM Specialist Certificate! Finalmente!

Olá pessoal! Este post tem um caráter especial, pois na verdade é apenas para comunicar que agora além de AIIM Ambassador, finalmente obtive meu Certificado como AIIM ECM Specialist!

Monday, 22 March 2010

ECM + BPM: Alavanca para Governança de TI na Gestão Pública

Olá leitores fieis - ou nem tão fieis, assim como o autor que vos escreve. Após um longo verão sem novos posts aqui no blog, resolvi reatar nossos laços com uma nova postagem que reúne dois mundos extremamente convergentes, porém que poucos assim entendem.

Para explicar o porquê resolvi escrever sobre ECM (Gestão do Conteúdo Empresarial) + BPM (Gestão de Processos de Negócio) como alavanca para Governança de TI na Gestão Pública, começarei explicando o motivo da bela foto :) ao lado.

Na última semana estive em Brasília/DF palestrando em um evento direcionado aos gestores de TI, arquivística, processos e projetos das mais variadas entidades públicas. Iniciei o evento contextualizando os desafios mais comuns da Gestão Pública frente a gestão de processos, documentos, registros e frente a grande dificuldade na colaboração efetiva entre diferentes departamentos dentro dessas organizações. É claro que quando menciono "Desafios da Gestão Pública", obviamente que não estou excluindo as organizações privadas de tais sofrimentos, porém, numa empresa que visa lucro, a situação pode ser remediada com maior facilidade e flexibilidade, graças a abismal diferença da burocracia exigida para uma entidade privada efetuar mudanças no seu ambiente de negócios, quando comparada a  todas as obrigatoriedades existentes na Administração Pública (Leia-se aqui, Lei de licitações 8.666, TCE, TCU, Probidade Adm, Transparência dos atos, normas, acórdãos, resoluções, etc.. etc..).

Certamente pior que na maioria das empresas privadas, o crescimento do volume de conteúdo não estruturado na Gestão Pública tem acelerado nos últimos anos. Sem dúvida que a necessidade crescente por transparência e profissionalimo tem exigido muito mais dos processos públicos, os quais por sua vez acabam gerando ainda mais informação não estruturada, que em 90% dos casos acaba não sendo gerenciada de forma adequada.

Portanto, com base no que expus acima, não existe segredo para alavancar a Governança de TI na Gestão Pública, o que existe é uma abordagem muitas vezes ineficaz, pois não só na veia pública, mas em grande parte das organizações privadas, os gestores de TI iniciam seus projetos de gestão documental pelo controle do repositório e não pelo mais importante de tudo! A GESTÃO DOS PROCESSOS que geram o conteúdo! Em outras palavras, o que falta é o velho e batido "ALINHAMENTO da TI com o NEGÓCIO", seja ele um negócio público ou privado. Digo isso porque pensamos sempre no controle da informação e geralmente esquecemos que ela é resultado de operações do negócio, ou seja, ela é o produto gerado por processos que envolvem pessoas e documentos e que permeiam nossas organizações (DICA: Leia mais sobre processos human-centric e document-centric).

Para não me estender demais nesse post de retorno, quero resumir a ideia proposta em 8 tópicos:

1) Entenda que ECM + BPM significa 1 + 1 = 3
2) Implementações de ECM sempre requerem práticas de BPM (não obrigatoriamente tecnologias!)
3) Comece mapeando os processos que geram a documentação que será alvo da gestão.
4) ECM + BPM = Alicerce para Governança de TI, com efeitos ainda mais grandiosos na Gestão Pública.
5) Governança de TI só é alcançada com a Governança da Informação e do ambiente de Processos!
6) ECM + BPM promovem a redução de papel nos processos "core" e potencializam o uso da certificação digital (ICP-Brasil).
7) ECM + BPM reduzem riscos para a gestão pública por meio da gestão efetiva dos processos públicos e do controle aprimorado do conteúdo organizacional.
8) Contrua um framework de processos que esteja 100% integrado ao repositório de conteúdo de sua organização.

Para quem gostou do tema e tem interesse em maiores informações, acesse o site: http://www.softexpert.com.br/gestao-processos-negocio.php e localize na seção de downloads (coluna da direita) a apresentação "ECM+BPM: Acelerando resultados na Gestão Pública". Baixe também a apresentação "ECM+BPM: Acelerando resultados com Processos Colaborativos". Essa última é mais genérica, aplica-se tanto ao ambiente público quanto ao privado.

Muito obrigado e fique a vontade para deixar seu comentário.

Saudações Colaborativas
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Monday, 30 November 2009

ESM em 12.5 anos: A vida imita a.. arte? Ou ao contrário?

por Geovani Bruno C. Miranda.

Hoje nosso blog recebe um post mais do que especial! Meu grande amigo Geovani Bruno nos premia com um artigo sensacional a respeito do futuro da tecnologia no ambiente empresarial.

Saudações aos amigos do Blog do Carlão!
 
Gostaria de agradecer pelo convite de tentar desenvolver algumas idéias voltadas ao contexto de tecnologia para os nossos amigos e visitantes deste blog. Espero que o convite possa se repetir futuramente.

A fim de tentar inaugurar a minha participação de uma forma apropriada, gostaria de convidá-los a imaginar tendências do que está por vir em termos de aplicações tecnológicas para a sociedade, bem como seus efeitos. Que tal começarmos com ESM (Enterprise Simulation Management)? Não é algo tão discutido, pois encontra-se como uma idéia embrionária (dentre aquelas que, por falta de mais parâmetros concretos de mercado, abrem espaço para a imaginação). Tomando as pesquisas do Gartner como base, vamos dar uma olhada no Hype Cycle (2008) de tecnologias emergentes para os próximos 10 anos:



Algumas perguntas surgem quando penso em 12.5 anos (para não dizer entre 10 e 15 anos) à partir de 2009: Como serão as contratações nas empresas? Como os produtos serão fabricados? E a indústria de compliance: Quais mudanças esperar?

Creio que devemos iniciar o raciocínio baseados no desenvolvimento dos próximos níveis de maturidade de Service-Oriented Business Application e SOA no contexto de Cloud Computing, é bastante possível que sejamos expostos a uma nova geração de linguagens (ou meta-linguagens) de programação semântica (da-lhe Web 2.0 ou X+1.0), aonde o próprio ambiente virtual constrói componentes baseados nas necessidades e possíveis necessidades dos usuários (provavelmente aplicando conceitos de “Discovery”, ao analisar perfis em redes sociais e quaisquer outros dados públicos, com níveis mínimos de prompt ao usuário de nível mais alto, bem como análise de tendência). Porém, isso é assunto para outro dia, pois merece atenção especial pelo fato de possivelmente gerar ciclos em termos de armazenagem de informação (centralização-descentralização), como a história recente comprova (desde 1960 até a explosão inicial da Internet, na década de 90, para os próximos anos de nova centralização com ambientes virtuais em super servidores).

Como sinto que estou me distanciando do tema, gostaria de comentar um pouco sobre os jogos de simulação (como assim?). Sim, estou falando da indústria dos famosos consoles Xbox 360 e PS3, bem como jogos para PCs. O conceito de simulação virou mais do que regra, substituindo os Arcades dos títulos antecessores. A indústria de jogos é a que possui mais investimentos com relação à simulação em termos de mercado, pois o ambiente corporativo não consegue responder à falta de produtividade no desenvolvimento de aplicações que utilizem muitos componentes gráficos (se compararmos por exemplo à web apps para diversas áreas de negócio). A capacidade exigida por sistemas desse porte pode ser verdadeiramente alcançada em organizações como NASA, CERN e Farmilab (de contexto científico, aonde alta tecnologia é transformada em commodity).

Voltando à pergunta inicial: O que esse tal de ESM tem a ver com tudo isso? Vou tentar explicar: Quem vos escreve, acredita que em 12.5 anos (denovo), ao menos 40% das empresas de mercado estarão implementando alguma aplicação (que utilize alguma meta-linguagem semântica no back-end e augmented reality no front-end) para gerenciar todas as simulações que ocorrem dentro do contexto empresarial.

Desde entrevistas de emprego que virtualizem um “avatar” dos candidatos presentes (ainda não virtualmente na maioria dos casos), sendo descobertos através de uma nova geração de redes sociais virtuais (que terá algum conglomerado por trás), até a concepção de PLM (Product Lifecycle Management), que permitirá o reconhecimento de milhares de atributos agrupados de um produto e os virtualizará, aplicando conceitos físicos de exposição a diversos ambientes e condições (luz solar, radiação, pressão, alta temperatura), prevendo ainda os resultados de “testes” de amostragens de uma linha de produção (fora o fato de conduzir novos projetos de incrementação ou melhoria do próprio produto com um grau de eficácia nunca visto antes). Isso impactará, inclusive, na própria publicação de normas e padrões de mercado, devido ao fato de que muitas dessas informações poderão ser automaticamente publicadas num ambiente colaborativo para amostras selecionadas por essas empresas(é claro).

É evidente que o ESM não é nada parecido com isso hoje. Encontramos hoje algoritmos para testar persistência de dados (atributos de um produto), porém não existe o fator “mágico” da descoberta do mundo real pelo mundo virtual (com talvez meio clique).

Para finalizar, convido vocês a conhecer um pouco mais sobre o Projeto Natal, que foi idealizado por um brasileiro que homenageou a própria cidade natal.

Alguns links:
http://parts.ihs.com/news/cimdata-esm-plm.htm
http://en.wikipedia.org/wiki/Augmented_reality

Deixe sua opinião. Até uma próxima!

Sunday, 4 October 2009

Twitter: O QUE é e COMO funciona?

Para nos ajudar a decifrar alguns dos principais aspectos desse fenômeno das redes sociais, resolvi então postar um "Twitter for Dummies":

O que é o Twitter?

De uma forma bem simples, o Twitter é como se fosse um aplicativo de IM (Mensagem Instantânea). O foco está no envio de mensagens extremamente curtas, chamadas de tweets. O Twitter limita seus tweets em 140 caracteres, que na teoria deveriam descrever "O que você está fazendo? (What are you doing? - versão original)". Digo teoria porquê já vi de tudo, desde pessoas vendendo casa, reclamando de seus empregos, perguntando sobre o tempo e até divulgando brigas de casais em formato novela.

Tecnicamente o Twitter se encaixa em uma categoria de aplicativos Enterprise 2.0 / Web 2.0 denominada micro-blogging, pois suas mensagens (tweets) são maiores que as enviadas geralmente através do MSN (ou qualquer outro Instant Messaging), porém são bem menores que um e-mail ou um post de um blog.

Metaforicamente, o Twitter é o “ Torpedo SMS da Web ”.

Como funciona o Twitter?

O ponto focal da ferramenta (ou brinquedo?) é justamente o inverso de muitas outras aplicações de interação virtual. O Twitter traz a tecnologia digital para a vida real por meio da conveniência de “seguir” amigos, celebridades, marcas de produtos, notícias, e até mesmo compartilhar conteúdo ou apoiar na divulgação em tempo real de um evento, como fazem Dell, IBM, HSM, entre outras empresas dos mais variados segmentos.

O fato do Twitter limitar a publicação de mensagens em 140 caracteres obriga automaticamente às pessoas a qualificarem melhor seus tweets, o que torna ainda mais dinâmico, objetivo e fácil de transformar uma mensagem interessante em uma campanha viral, potencializando seu uso em ações de Marketing.

Outro fator que impulsiona a rápida adoção do Twitter pelos usuários é a possibilidade de “surfar” ao invés de “mergulhar” na Web. Em outras palavras, em menos de 1 minuto é possível entrar e sair de uma interação com o Twitter, enquanto que para interagir satisfatoriamente em outros aplicativos sociais são necessárias muitas vezes horas.

Por onde começar?

Primeiro é necessário efetuar um cadastro rápido no site twitter.com. Concluído o cadastro, é só começar a seguir pessoas que você considera que tenham algo interessante para você, como este que vos escreve aqui (para me seguir é só acessar twitter.com/CarlosAggio e clicar em follow).

Você pode enviar e visualizar os seus tweets e de quem você segue pela página do Twitter em sua timeline, assim como, pode utilizar dezenas de aplicativos existentes na Web para facilitar sua interação. Eu particularmente recomendo o TwitterFox para quem obviamente usa o Firefox, ferramenta ágil e que funciona como um add-on no browser.

O Twitter é um aplicativo Web 2.0 que ainda merece muito estudo, pois destaca-se das demais ferramentas (ou brinquedos?) por sua rápida adoção e simplicidade de uso, no entanto gera uma onda de incertezas em relação a sua aplicabilidade prática no mundo dos negócios. Portanto, nesse primeiro post o objetivo é contextualizar o Twitter dentro do cenário das aplicações sociais do Enterprise 2.0. Nos próximos iremos avaliar outros aspectos do Twitter que nos auxiliarão a definir se estamos falando de uma ferramenta ou brinquedo.

Saudações colaborativas!

Carlos Aggio
http://www.carlosaggio.com
Siga-me no Twitter: twitter.com/CarlosAggio
“A ideia é descomplicar a informação, compartilhando conhecimento por meio das redes sociais.”